優秀店長の特徴は3つぐらいで言えるかと思います。(1)数字にこだわる姿勢、(2)気づく力、(3)考える力です。彼らを育てるためにみなさんは何をやっていますか
これまでも我々もやってきた研修には2種類ありました
(1)単なる一般的な店長の知識を入れるパターン
(2)その企業の事業運営のPDCAサイクルをまわすために店長に研修をするパターン
(1)これは単なる一般的な知識inputなので、実践の応用がしにくい
(2)一方で、事業運営に合わせると、そもそも事業全体のPDCAサイクルが整理されていないとやれ、あの店長はこのやり方、この店長はこのやり方があると共通言語がない。業績を上げるためのプロセスは？注力する商品は？KPIは？と何もできないというケースになり、結果的に単なる勉強で終わってしまう。
育成の方法として代表的な研修やOJTがありますが、研修は現場の実態から離れすぎて機能しません。またOJTは受け手のリテラシーに依存することが多いので、恐らく優秀店長のポテンシャルを持っている人はOJTでなくても勝手に育ちます。したがって、このような旧来型の育成方法では育成できない、ではどう考えるか？
重要なのは店長力ではなく、組織力で優秀店長と同じパフォーマンスをうみだすことを考える必要があります。育てるのではなく、自動的に業績が上がる仕組みをつくることに考え方を変化させなければなりません。
課題の解決策の観点からいっても、優秀店長を育てることが答えではありません。
ビジネスモデルのリ・デザインをするタイミングに来ているのが答えなんです。
課題の解決策の観点からいっても、優秀店長を育てることが答えではありません。
ビジネスモデルのリ・デザインをするタイミングに来ているのが答えなんです。
なぜ、そう言えるのか、企業が成長する過程の中で成長が鈍化するときに陥るのは、必ず成長のスピード・規模感にオペレーションと組織が適合していないからです。我々は、必ず企業を見るときにビジネスモデルという観点で企業を見ていきます。ビジネスモデルとは儲けの仕組みで、商品・サービス、オペレーションと組織、人で構成されます。
そのときに商品はまだまだいけるんだけど、オペレーションと組織が小規模のままの考え方だと成長が鈍化してしまうケースが多いのです。そのため、これまでのモデルであった店長に依存していたモデルを組織で業績を上げるというモデルに変化させるべきではないかということなのです。これを組織のリ・デザインと呼んでいきます。
デザインしていくための４つのやり方があります。
(1)業績を上げるパターン
これは出店によって、売上が上がるパターンが変わります。自分たちの立地は客数が少ないパターンで単価を上げていかなければならない。そうすると、接客時間を長くし、セット販売を増やしていく。あるいは客数が多いので、接客時間はできるだけ短くして売らなければならないので、売場はセルフ化していくというパターンがあります。
(2)優秀店長がやっている業務を洗い出す
目標はあくまでも優秀店長がたたきだす業績なので、優秀店長がやっていることを整理していきます。これをPDCAサイクルのフレームに合わせて
整理していきます。
(3)洗い出した業務の各機能への振り分けと役割の定義
この流れは優秀店長がやっていたことを組織で対応するため、優秀店長がやっていた業務がどの機能に振り分けられるかを整理する必要があり、どの機能の目的と役割は定義する必要がある
(4)実行部隊の業務プロセスを整理
PDCAサイクルをまわすためにただちに業務をしなければならないので、役割に基づいたアウトプットの定義・業務プロセスおよびそれに必要な資料・データを整理していく内容になります。
優秀な店長を育てるのは迷信・限界です。組織そのものをリ・デザインです。
