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中堅･大手企業様向けメールマガジンvol.4
幹部､人財が育つ“隠れ”条件はコレです。
｢売上高の壁｣ではなく､｢組織(社員数)の壁｣にこだわる理由
このメルマガでは一貫して､｢組織(社員数)の壁｣をいかに破るかについてお伝えしております。
一方では､社員数ではなく｢売上高の壁｣という考え方もあります。
しかしながら､｢売上高｣よりも｢社員数｣を第一に考えるべきだと考えております｡
なぜならば､言わずもがなですが、会社というものは､社員１人１人の物心両面の成長､幸福のためにあります｡
売上高のために社員を増やすのではなく､社員のために売上､利益高を増やすのが正しい考え方です。
本当に良い会社であり続ければ､共感､共鳴する人たち(社員､顧客)が集まり続け､その結果､売上高､利益も健全に伸び続ける。
そういう視点で｢組織(社員数)の壁｣で考えた方が適切だと考えております。
さて､「組織(社員数)の壁」について、まず以下の空欄に当てはまる言葉をお考えください。
Ａ社は社員100名超えからヨコばい。
Ｂ社は社員100名超えから壁の存在も感じずに300名に一直線に向かう。
この違い、差は経営ドライブの中身の違いにあります。
(２)(３)(４)(５)に入る言葉をお考えください。
このメルマガで再三申し上げているように全国400万社の企業がある中で社員数300名を超える企業はわずか0.2％しかありません。
社員数100名を超えるまでは､主に事業戦略､数値計画(PDCA)､採用戦略が上手くハマれば突破します｡
しかしながら､この3つだけでは300名を突破することが難しくなります。
社員300名の壁を超えて0.2％の企業レンジには入るには､(１)～(５)の戦略をマルチタスク化(同時に展開)することが必要になります。
＜ここで先ほどの問題の解答です＞
(２)財務(戦略)､(３)人財(戦略)､(４)生産性向上(戦略)､(５)組織一体化(戦略)
(１)～(５)の戦略をいかにマルチタスク化する体制を作れるかが、300名超えには問われます｡
当然､現実問題としてそう簡単には人材の問題もあり、５つ全部を同時に進めるなんかはできません。
自社の状況に応じて､優先順位を付けて､人の配置をして少しずつ進めることになります｡
そこには変革の勇気も必要ですし､そのための財政的な余裕を必要になってきます｡
これがまさに｢社員300名の壁｣なのではないかと思います。
(１)の未来ビジョンについて､本メルマガの２回目と３回目（今回は４回目）に触れました。
今回は(２)財務(戦略)にフォーカスを当てたいと思います。
財務戦略については､“攻め”と“守り”の両面があります｡
“守り”の財務戦略について
まず､“守り”は､ずばり部門別損益管理体制の構築です｡
部門別の売上高､粗利高管理に留まらず､経費も押さえた営業利益管理を毎月リアルタイムに可視化して、それに対する部門責任者との対策ｍｔｇが打てる体制になるか､です。
営業利益管理できるマネジメント層を育成することが300名体制を超える際に､その成長を下支えする要因になります。
できれば､やるやらないは別として､ＩＰＯ(株式公開)で求められるレベルの月次決算の早期化を目指すべきです。
皆様のところでは､月次の試算表は月末に締めてから何日後に出ますでしょうか？
できれば､翌月の10日迄には概算でも出る状況を目指したいところです｡
弊社のお客様で､社員数180名､売上40億円のＡ社様では､翌月5日には試算表が出るところがあります｡
こうした足元を固めていると､対策の打ち手が的確かつスピーディーになります｡
このＡ社様は､コロナ渦の今期も堅調に利益を出されて､幹部人財も育ち､2026年300名100億円の定量ビジョン(定性ビジョンも別にあり)に向けて順調に成長を遂げていらっしゃいます｡
“攻め”の財務戦略について
次に､“攻め”の財務戦略の話になります｡
中堅から大手企業の成功を遂げるオーナー経営者の数値感覚について｢１円と１億円の話｣意識というものがあります。
目の前の経費は1円単位でミクロにチェックしますが、将来の投資は1億円単位で検討､判断し､適宜大胆に行う｡
この感覚を中堅企業の成功企業オーナーはお持ちです。
“攻め”の｢財務戦略｣とは､言葉を変えれば｢投資戦略｣です｡
企業が成長し､利益が出て､社員が成長､幸せになるためには｢投資｣が必要であるという基本意識､視点です｡
｢投資をするから利益が出る｣､この視点を持てるかどうかは一見何気ないたいしたことがないように思えますが､これをしっかり持てるかどうかで財務戦略が大きく変わると考えています｡
｢後追い投資｣ではなく､｢計画投資｣
企業が成長するための投資したい項目が明確になっている、つまり｢計画投資｣状況になっていることが重要です｡
(その反対後は｢後追い投資｣､｢後手後手投資｣と呼んでいます｡)
例えば､｢人財投資｣｡
社員300名の壁を越えて成長を続けるには､今まで採用しなかった異質人材を採用しないといけなくなります｡
採用しても1人目から順調に育つかどうかの確度は高くありません｡
こうしたチャレンジも投資であり､それに対して投資原資をどれだけ読むか段取りするかは経営者の判断､決断になります｡
その他､拠点展開､新規事業チャレンジもある一定以上で行わなければ壁は破れません｡
また､最近注目されているＤＸ投資も同様です｡
これもはっきり申し上げて今の段階で世の中に明確な“解”が出そろっているかと言えば、出ていません｡
だからと言ってある一定のチャレンジ(投資)を行わない､“解”が出そろうまで待つというスタンスは前述した｢後手後手投資｣に状況になります｡
そして､投資項目と必要投資金額の計画目安を立てた上で金融機関交渉を行うことが必要です｡
そうした｢計画投資｣意識を明確に持っている経営者は、最初から金融機関との交渉内容が変わってきます｡
金融機関に対して
・決算書
・事業計画(結果と今後)
について詳細な状況報告を行い続けています｡
そうしたオープンな情報開示によって事業状況､実態の理解に努めています｡
借り方には｢上手い｣と｢下手｣があります｡
上手いところは､融資枠を広げる際に取引数を無尽蔵に増やしません。
各金融機関の融資スタンス､諸条件を一覧にして､自社の事業ミッション､事業実態､推移の理解､共感度の高い金融機関に絞り､適切な取引数で融資枠の最大化を目指します。
それは融資金額枠に如実に表れます｡
借り方が｢下手｣なところは1金融機関当り平均1億円あたりにとどまりますが､借り方が｢上手い｣ところは､1金融機関当り3～5億円になります｡
しかも無担保､無保証です｡
社員数300名の壁を突破するために､当座貸越やコミットメントラインでの借入を可能し､取引金融機関数が3～5行で無担保､無保証の15～20億円の調達が､しかも即日で融資可能な状況を目指すべきだと考えております。
先ほどご紹介したＡ社様もこの状況を実現されていらっしゃいます｡
“攻め”の財務戦略とは､企業成長のために必要な投資に対してフリーハンドを握るために何をするか､ということになります｡
そして､そうした企業ほど､お金に余裕が出て､(致命的な失敗は別ですが)多少の失敗でもチャレンジさせる､社員に対して“任せ”上手な状態になります｡
それが幹部､人財が育つ組織の土壌になります｡
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最後までお読みいただきまして誠にありがとうございます。
＜執筆者＞
株式会社 船井総合研究所 アカウントパートナー（ＡＰ）室部長
上席コンサルタント 南原 繁（なんばら しげる）
※｢アカウントパートナー(ＡＰ)｣とは、弊社が2020年度より新設した、
社員数300名超えの成長をサポートをするための中堅企業様対応の機能です。
