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BtoB企業の組織作りで間違うと危険な事

本日はBtoB企業の組織作りのポイントについてお伝えしようと思います。これを間違っている企業が今厳しい状況にさらされているのではないかと思います。

倒産している企業もあるようです。コンサルティングの現場においても経営上今回お伝えする組織作りをしないと危険な事が見えてくるので必然的な事項でもあります。

BtoB企業における組織作りを考える上で間違ってはいけないことが私は4つあると思っています。
1.人は増やしても組織は安易に増やさない
  理由⇒営業窓口を減らせば業績は下がる
2.役割別でなく顧客別でチームを組む
  理由⇒役割別組織は顧客に対する専門性が下がる
3.採用増と売上減少の予測バランスを見誤らない
  理由⇒営業利益赤字のリスク
4.管理職者はプレーヤーたれ
理由⇒給与の高い非生産者が増えれば業績悪化の一途を辿る

この4つ、この逆の方向で組織が出来ている企業が多いのではないでしょうか。

組織を増やすとは、役割別組織とは、;

企画部 / マーケティング部 / クリエイティブ部 / WEB事業担当 / マーケティング局調査担当 / マーケティング局環境ビジネス研究部 / モバイルマーケティング部 / CSR部

などなどです。

なぜ組織を増やしてはいけないか、私の思う理由は下記7つです。

・組織を増やせば、それはあの部署がやることという意識が生まれます。
・そうすると人が育たなくなります。御用聞き営業が更に進行してしまいます。
・プレゼンに行く人数は増え稼動費用が増大します。
・ディレクションする営業の手間が増え、顧客との接点より社内の調整に
・時間を使うようになります
・顧客が営業に話しても話が通じにくくなります。
・組織を増やせば非生産部門が増え経営を圧迫します。
・人件費の増大と売上・利益の減少が同時に起きた時経営状況は相当危険になります。


組織を増やすというのは営業マンにその能力が無いと認め、諦めたのとほぼ同じです。営業マンにマーケッターとしての知識、企画力、広告手法の知見が備わっていれば企画部やマーケティング部はいらないのです。年商10億円までなら特にいりません。粗利益20%なら社員数10~15人、30%なら25人ほどでしょう。全て営業マンでいなくては経営が安定するはずがありません。(スーパー営業マンがいれば別ですが。)

営業窓口が小さくて、下に支えている非生産部門の人数が多い組織を組めば必然的に現状の営業マンの予算設定を増やすしかありません。

売上=営業マン人数(店舗数)×営業マン一人(1店舗)当たり売上

というシンプルな方程式の一人当たり売上を増やさなくてはいけません。

営業マン一人当たり売上=担当顧客数×1顧客当たり単価


新規顧客を増やすか既存顧客の取引額を上げる。
どちらも今のこの不況下においては難しいとは思いませんか?
今のこの情勢で業績を上げたかったら営業窓口をとにかく広げることです。
営業の人数をとにかく増やすことです。安易に採用ではなく今いる社員の中で可能な限り総営業マン化を図るのです。3.の採用と売上予測のバランスを見誤らないのももちろん大事ですが採用を考える前に現状でもやれることがあるということです。

自社のカタログを作って新規顧客に送付したり、WEBサイトを単なる企業紹介ではなく自社の商品を明確にし問合せが入るようにする。このような事は営業マン人数を増やすという事と同意義です。一人当たり年間人件費よりWEBの運営費やカタログの制作費の方が安いことでしょう。
だからカタログやWEBで会社が自分達の販売促進を行なうことが今大変重要なのです。

例えば今の営業マンの顧客への接触頻度は具体的数字で把握していますでしょうか。

仮に10人営業マンがいる会社で1人の営業マンの平均が既存顧客に月に20回、新規顧客に10回行っているとしましょう。そうすると合計では月に300回顧客に接触していることになります。その内新規受注率はアポイントをとった企業の10%という数値であったとします。とすると全社で受注件数は30件ということになります。

これをDMやWEB、メルマガに置き換えたらどうでしょう。件数と経費を仮に書きます。

 WEBのPV数ヶ月間4000件、経費0円
 DM送付数:2,000件 経費20万円
 メルマガ:1,000件×毎週1回=月4000件 経費0円

合計10,000回顧客に接触していることになります。このそれぞれの内容をしっかりとしたマーケティング力あるものにしなければならないのは大前提です。その上でそれぞれの反響率が平均3%でその中の受注率が10%であったとします。10,000件×3%×10%=30件の受注をするということです。経費は約20万円です。営業マン1人の人件費よりも低いのです。しかし全社と同じだけの件数の受注をするのです。

既存の営業マンの接触頻度を上げることももちろん大事です。しかし月間10,000件増やすことは難しいでしょう。この不況下において営業マンの接触だけに依存する会社の体制では危険です。補完策を講じなくてはいけないのです。顧客への接触頻度をとにかく増やすこと、皆様の会社に置き換えて是非意識してみてください。

そして4番目の管理職はプレーヤーたれ。
管理者の皆さま、プレーヤーから離れれば離れるほど悪循環への道まっしぐらだと捉えてください。
数字も担ってください。経営の観点から言えばそれが当たり前だからです。今まで営業の第一線だった人が管理職専門(例:部長や副部長)になり給与は上がるが営業しないということは、

・一人当たり生産性が下がる
・人件費比率が上がる
・若手社員への予算を増やさざるを得なくなる
・現場の意見がわからなくなる
・今のマーケティングを現場で実感できなくなる
・顧客のナマの声を聞く機会が激減する
・現場リーダーからの不信感が生まれる
・そのリーダーが辞める

そういった悪循環を生みます。

1.人は増やしても組織は増やさない
2.役割別でなく顧客別でチームを組む
3.管理職者はプレイヤーたれ


冒頭で書きましたこの3つは、人材育成と営業強化に通じるのです。組織作りはマネジメントであれど業績アップと営業利益の上限に大きな影響を及ぼすのです。