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「社員満足度の追求では会社は伸びない」

中堅・大手企業様向けメールマガジンvol.5
社員300名の壁突破の秘訣~会社と社員の関係性

社員100名を超えたあたりで横バイになる「A社」。
社員100名超えてからも順調に伸びて300名超えに向かう「B社」。

この差はどこからくるのか?を研究、整理してお伝えすることがこのメルマガの主旨の1つです。

今回はA社とB社について、『会社と社員の関係性』の違いについて整理したいと思います。

A社、B社とでは、「会社と社員の関係性」が違います。
B社はA社より関係性がバージョンアップしています。
そのことで優秀な社員がより群生し、一体化する成長組織になっていいきます。

「会社の社員の関係性」は主に3つあると言われています。
それは、(1)ロイヤリティ(主従)関係、(2)社員満足(ギブアンドテイク)の関係、(3)エンゲージメント(相互成長)の関係、の3つです。

(1)ロイヤリティ(主従)の関係性

社員の経営トップ(組織のリーダー)への忠誠心によって築かれる関係性です。
上が下に(愛情はかけながらも)「恩を与える」ことがベースです。

ここで言う“恩”とは待遇、評価、昇進などになります。
会社と社員に「上下関係」が存在している関係性です。

当然、“経営トップ(の人間性)に惚れて付いていく”感じですので、
少数組織の場合は良い感じですが、ある程度の人数が増えてくると維持するのが難しくなります。

また、トップ、リーダーの主観に左右されやすくなりがちで、組織の公平性が保ちにくくなります。
この関係性のままでは「社員数(組織)の壁」は突破しにくいです。

もし仮に突破したとしても社内の雰囲気は非常に封建的で、窮屈な感じ、つまり社員の主体性、自律性が発揮しにくい状態になります。

(2)社員満足度(ギブアンドテイク)の関係性

社員が会社の報酬・評価、待遇に対して社員がどれだけ満足しているかを意識する、「ギブアンドテイク」、「損得」の関係性と言えます。
会社側からすると社員にどれだけの満足度を与えているかという感じになります。

会社と社員の関係性がそれぞれの側に立ち、対峙している関係性になり、会社と社員が本当の意味で一体化している感じにはあと一歩足りない感じです。

昇進、待遇などで評価されている人は、(評価されている間は)それなりに頑張りますが、厳しい、困難な時になると離れていきがちになり、踏ん張る社員がなかなか生まれにくい関係性です。

(3)エンゲージメント(相互成長)の関係性

エンゲージメントというのは、「約束」「契約」「絆」「繋がり」という意味合いですが、社員側が会社に対して愛着、思い入れを持ち、自分の成長が会社の成長と比例するという意識があり、会社側も個人の成長が会社(組織)の成長につながるという認識で会社が個人の成長を支援する関係性です。

前述の(1)と(2)とは違い、会社と組織が対等の“結びつき”の関係性です。
この場合、社員の成長とは、業務知識、スキル、能力を修得するだけでなく、視座を上げる、モノの見方、意識を変えるなどのスタンス、マインドの成長も含まれます。

「この会社で頑張れば自分自身が成長できる、そのことによって会社の成長に貢献したい」という個人と組織が一体となり相互に成長し合う関係性です。

エンゲージメントの関係性では、会社側は、自社のカルチャー・ビジョンに共感する人材を採用することを前提に、社員1人1人の「個」を大事にし、「個」の成長をサポートする取組みを重視していきます。

動機(モチベーション)付けに関しても、報酬、昇進、待遇などの外側からの刺激でアップさせる「外発的動機」だけではなく、個々の内面から純粋に湧き上がる“やる気”である「内発的動機」にも着眼してアプローチする必要があります。

(1)ロイヤリティ(主従)、(2)社員満足度(ギブアンドテイク)、(3)エンゲージメント(相互成長)のそれぞれでの関係性を比較すると、社員300名超の永続成長する企業にするにはいかに(3)のエンゲージメント(相互成長)の関係性に高められるかがポイントになります。

では、(3)エンゲージメント(相互成長)の関係性にバージョンアップするためにはどのような取り組みが必要かを以下に整理します。

1)MBVへの共感
正しい魅力的なMBV(ミッション、ビジョン、バリュー)を策定して、発信、浸透させ続けて、ドライブさせます。
社員をビジョンで惹き付ける流れを作ることで先ほどお伝えした、内発的動機を高める土壌になります。

2)やりがい創り
短期的には、社内イベントを開催し、会社のビジョンに沿った表彰制度を充実させます。
また中長期のやりがい創りのために社内フリーエージェント制や新規事業コンテスト(ピッチイベント)を行い、自由な雰囲気を醸成させます。

3)働きやすい職場環境づくり
一言で言えば「働き方改革」になり、労務管理(残業時間、有給取得)はもとより、より働きやすくするための課題をテーマにした「改善プロジェクト」を社内横断のプロジェクトとして立ち上げて改善へアクションをおこします。

4)成長支援サポート
社員1人1人のキャリア形成プランづくりを会社がサポートします。
そしてそれらのキャリア形成を支援するサポート体制(研修)を用意します。

5)サーベイ(診断)の活用
エンゲージメント度は上がっているのか、下がっているのかが分かりにくいので、定量(数値化できる診断を活用します。
年か半年に1度定期的に診断を受けて、その結果を全社、各部にフィードバックを行い、次の改善策を打っていきます。
ちなみに、弊社でもこうしたサーベイサービスがございます。

上記のような取組みを通じて、会社と社員との関係性をバージョンアップさせていく、つまりエンゲージメント度を高めることが社員100名超えて社員300名超えを目指すための重要要素の1つになります。

このような取り組みのためには、人事部の機能強化(バージョンアップ)も必要になってきます。

この度、この「エンゲージメント」向上を取組み、社員数100名を超えてから順調に300名の壁を突破して、成長を続けている企業様があります。

福岡県の大英産業(社員数320名※パート含む、年商300億円)という企業様です。
住宅不動産業界の企業様ですが、実は「組織の壁」を突破するための要因は業種、業界問わず共通していると言えます。

今回もお読みいただきまして誠にありがとうございます。
心よりお礼申し上げます。

最後までお読みいただきまして誠にありがとうございます。

<執筆者>
株式会社 船井総合研究所 アカウントパートナー(AP)室部長
上席コンサルタント 南原 繁(なんばら しげる)

※「アカウントパートナー(AP)」とは、弊社が今年(2020年度)より新設した、社員数300名超えの成長をサポートをするための中堅企業様対応の機能です。

山田真大
株式会社 船井総合研究所 HR支援部
福岡出身。立命館大学を卒業後、東京の人材系ベンチャー企業にて、大卒向け就職イベントの企画・営業・運営に携わる。業種規模に関係なく年間約300社の企業の人事部に訪問して採用の企画の提案を行っていた。また、年間70近い就活イベントを運営していた経験から、イベントからの採用に長けている。 船井総研入社後は、採用スタートアップの飲食店・食品メーカーを中心に、採用計画~イベントの当日の運営指導、選考活動の支援を行っている。

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