日本経済は、西暦１９９０年のバブル崩壊から現在（２０２４年）に至るまで３４年間、低迷(緩慢な衰退)を続けてきました。
こうした経済低成長時代にも関わらず、持続的成長を続けている中堅企業(社員数100名➨300名➨1000名)はどんな取り組みを行っているかの調査研究を私たちは続けています。
整理してみると、低成長時代でも伸び続けている中堅企業は、成長ステージ毎に取り組み内容をアップグレードさせています。
それを整理したものが「組織の壁」表です（※添付図を参照）
５０名の壁、１００名の壁、３００名の壁、１０００名の壁毎に取組み内容が多様化、高度化していきます。
（添付図のように）ステージ毎に、カベを超えるために、これらの取り組みをやり切れば成長する、というこは整理できています。
そして、それらの取り組みの中身は、決してウルトラＣ的なものは無く、ビジネスの世界ではすでに語られているものばかりです。
その気で情報収集すれば集められるものばかりです。
目次
「組織の壁」を越えられないのは、”やり方”が分からないのではなく、壁を越える強い”動機付け”がないから
これだけの情報化社会です。これらのやるべき取り組みの方法、やり方は、その気になれば入手できる時代です（多少コストはかかる場合もありますが入手できます）。
ですから、こうした取り組みのアップグレードができない問題の本質は、取り組み方法、やり方が分からないのではありません。
それらを本気で取り組むかの経営者、経営幹部のスタンス（覚悟）です。
もしくは、そられを一緒共にに着手してくれる仲間（経営幹部、社員メンバー）の存在がいるかどうか、だと私たちは考えています。
スタンス（覚悟）と表現を使うと、「意識」や「根性論」の話に流れがちになりますが、そうではありません。
そうしたアップグレードされた取り組みをやり切るための強い「動機付け」が経営者ご本人を筆頭に、経営幹部、その社員メンバーに備わっているかどうかです。
市場経済が衰退している西暦２０００年以降に、
・Ａ社～アップグレードした取り組みを実践し続けて、持続成長する「組織の壁」を突破している
・Ｂ社～アップグレードした取り組みをやり切れずに、「組織の壁」を突破できずに成長が止まっている
壁を突破するＡ社と突破できないＢ社の違いは、やり方が分からないのではなく、壁を超える”動機付け”が無いから、というのが私たちが出した答えです。
取り組みに対する「やり切り力」「粘り強さ」がある組織かどうか？
（繰り返しになりますが）成長する中堅企業は、方法論、やり方が分かったから、それらの取り組みのアップグレードが行われたのではなく、
それらの取り組みをどうしてもやりたい、やらなければならないという強い”動機付け”があるからこそアップグレードが行われてきたのです。
そして、その強い”動機付け”の根本になるものが、その企業の「理念・パーパス」になります。
つまり、２０００年以降で、成長している企業の多くは「理念・パーパス」が経営トップを筆頭に組織に浸透しているから、ということになります。
それらの「理念・パーパス」がアップグレードさせるべき取り組みに対して「やり切る」力、「粘り」強さを生んでいます。
強い”動機付け”を生む「理念・パーパス」というのは、
他社、他がどうだから、自分たちはこうするとか、他社とのポジショニングが考えて、自社はこの位置で、というような他社が出方によって変わる相対的な、一種不安定な動機付けではありません（外発的動機付け）。
他社がどうあれ、外部環境が多少変わろうが、自分たちはこれがやりたいんだ、こうなんだ、という絶対的な、ブレない一貫性のある動機付けです（内発的動機付け）。
そうした内発的動機付けに、経営幹部、社員が絶対的な自分たちらしさ、を感じて、誇りが持てて、その結果、その組織に、取り組みに対する「粘り」「やり切る」力が出てきます。
内側から湧いてくる、強い”動機付け”が自社の「理念、パーパス」になっていますか？
皆さまの企業の、根本的な動機付け（内発的な動機付け）を表わしたものが理念、パーパスです。
自社の理念、パーパスが、取り組みに対する絶対的な”動機付け”になっていますでしょうか？
そして、それが経営幹部に対して「共感、共鳴、共動」が起こっているでしょうか？
そして、それが社員へ浸透しているでしょうか？
そうした状態の企業、組織は、自社の理念、パーパスが強烈なブレない”動機付け”になっています。
これが低成長時代も持続的成長を遂げる中堅企業の共通要素だと私は考えています。
「自社の理念・パーパス＝強い”動機付け”」になっている企業組織づくり。
ぜひ、皆様の企業の点検を行っていただければ、と思います。
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