新規事業・新事業が必要だと思っていても、「従業員は何もアイデアを提案してくれない」「うちの社員は新しいことは何も考えてくれない」と思われている経営者の方も多いかもしれません。しかし、きちんと仕組みを整えれば、社員から良い新規事業のアイデアを提案してもらうことは可能です。
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１．なぜ、新規事業のアイデアが出ないのか？
新規事業のアイデアが社内で出ない企業の主な特徴は、以下の通りです。
①経営者への遠慮があり発信できない
例：こんなことを言ったら社長に怒られるかもしれない、と遠慮してしまう
②提案を自身の役割と認識していない
例：新しいことを考えるのは経営企画部の仕事、と思っている
③アイデアを頭の中に持っていても、自信が持てない
例：こんな商品を作ったら面白い、と思うがそれが売れるか検討もつかない
④アイデアを検討し磨き込む場がなく、思い付きレベルにとどまってしまう
例：アイデアはあっても荒削りで具体性に欠け、実行できそうにない
皆さんの会社で心当たりはありませんか？
ここからは、新規事業を自社で検討していくポイントをご紹介させて頂きます。
２．どうすればアイデアを発掘できるのか？
結論から言ってしまえば、経営トップが主導し、新規事業を検討する「場」を設定することです。
役員や部長等、経営幹部を集めて、自社が取り組むべき事業について検討する会議体やプロジェクトをまずは設置してみると、意識改革ができます。詳しくは後述しますが、このとき出来るだけ多くの部署からメンバーを集めることが有効です。
またある程度の役職以上（例えば部長以上）であることが求められますが、場合によっては将来の幹部候補の若手も入れて行っても良いと思います。
検討にあたって、経営トップからまずは新規事業に込める想いを伝えて頂くことも非常に重要です。
これが先ほど記載した、「前提条件」になるのですが、「自社の進むべき道の中で、新規事業がなぜ大切なのか」を共有頂くことで、事業の方向性が明確にチーム内でイメージできるとともに、真剣度も上がります。
例えば、「既存事業が成熟してきているので、既存事業を守るためにも新規事業で次の経営の柱を作らないと会社全体が成長できない」という目的なのか、「既存事業で顧客獲得に限界が来ていて、新規事業をやることで新たな顧客層を獲得して既存事業に顧客を呼び込む、あるいは企業としての顧客層を増やしたい」という目的なのかによって、検討すべき新規事業が変わってきてしまいます。
これらの目的を把握しないまま検討を進めてしまうと、経営トップの想いとはズレた検討になってしまい、せっかく新規事業を検討してアイデアを出しても検討しただけで終わってしまう可能性もあります。
そして会議体やプロジェクトの進め方としては、新規事業の前提条件（経営者の想いや自社資源の洗い出し）を共有した上で、「アイデア出し」「アイデア磨き込み」「ニーズ検証」「事業計画書作成」のようなフェーズに分けて進めるのが効果的です。
アイデア出し段階は、まずはたくさんのアイデアを俎上に載せるためのものですから、普段の業務の中で自社が持っている技術やノウハウを活かせそうな領域、いったん自社と離れても社会的ニーズが高そうなもの、等をあげていきます。
自社のことについて、意外と分かっていない場合が多いので、できるだけ多くの異なる部署からメンバーを集めると、以外と知らない情報や、いままで気づけていなかったポイントにも気付けることが多いです。
そしてそれを磨き込む段階、さらにはニーズ検証をしていく段階で、少しずつ絞り込んでいきながら、他の人の意見も取り入れて磨き込んでいきます。磨き込むときに使う一つのフレームワークが、「誰に」「何を」「どうやって」届ける事業なのかを書いてみて、これを組み替えていくというものです。
例えば、アイデアを出した当初は「高齢者に」届けるサービスを考えていたが、意外と「ファミリー層に」にした方がニーズがありそう、とか、「WEBで」届けると考えていたが「リアル店舗で」の方が事業化しやすそうだ、とか、要素をそれぞれ組み替えていきます。
この段階では少しずつ自分の足で調査を行っていって頂きたいです。例えば競合サービスを実際に利用してみたり、ニーズがありそうだと思っている層にインタビューしてみたりしてください。
最後に、それらを事業計画書にまとめていきます。事業計画書は会社により使っているフォーマット等があるかもしれませんが、おすすめはA3裏表に1枚（両面）で事業をまとめるというものです。
定性的な部分、例えば事業のビジョンや戦略シナリオ（どの段階で何をやって、どう拡げていくか）と、定量的な部分（必要投資額、PL、CFや事業に必要な従業員数、拠点ビジネスであれば年度ごとの拠点数）を両方記載します。
また、これらの会議やプロジェクトを進めるポイントは、前半の段階ではできるだけ批判せず、「詳細を聞く」という姿勢で意見の数を集めることです。
一方後半は、批判的なコメントも必要になります。できるだけ批判的に、「本当にそんなにニーズがあるのか？」「本当にそんな都合の良い提携先はいるのか？」等のコメントを出すことが必要です。後半に行くにしたがって批判的な視点を入れていく切り替えが必要になります。
事業を世に出すには、いくつかの障害がありますが、検討後半フェーズで発生する厳しい意見に対して反証できない事業案は、経営者の判断や市場での評価によって結局はダメになってしまいます。
また検討段階であれば検討を下げるだけで良かったものが、もし仮に市場に出してしまうと、撤退までに多額のコストがかかってしまい、その過程で発生する「事業失敗」というネガティブなイメージにより会社のブランドそのものを傷つけてしまうリスクもあります。
３．社内から新規事業のアイデアを出すことのメリット
１つのメリットは、社内のことを良く知っている幹部層から事業を提案してもらうことで、その後の事業の立ち上げをその幹部に任せることができることです。
経営者が考えた事業を他の幹部にやらせるのではなく、幹部が自身で考案した事業の立ち上げを任せることで、より成功確度を上げることができます。もちろん、経営トップはじめ全社バックアップが必要なのは大前提です。
これを行うことで社内の意識を変えることができるというのもメリットの1つです。
各自が事業を自分で完成させるため、様々な未知の領域の情報を収集し、足を使って現場に行って調査する経験を積んで頂くことで、新しいことを考える癖付けができます。
そして実は、これらの取り組みは採用や企業のブランディングにも影響します。特に新卒採用においては、同じ業種の会社であっても、「その事業だけやっている会社」については「将来性があるのだろうか？」と不安になってしまいますが、「本業を柱にしながらも、色々な挑戦をしている会社」だと将来性も感じられ、また自分が色々チャレンジできそうだというイメージも湧かせることができます。実際、新規事業のチャレンジの取り組みについては各社採用においてアピールしており、効果を発揮しています。
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