大幅な権限委譲と「攻め」のデジタル投資でデジタル対応
デジタル対応をしないといけないのは分かっているが、担当者や組織が無い中で、どのように組織を組み立てて、デジタル化に対応していけば良いでしょうか？
高収益企業特集の第3回は、6月例会にてご登壇頂きました、高収益経営フォーラムの会員さんでもいらっしゃる、不動産SHOPナカジツ様の、自社でデジタル組織を立ち上げ、攻めのデジタル化を行っておられる事例を紹介させて頂きます。
１．いかに成長と高収益の両立を達成したか？
不動産SHOPナカジツ様は、リフォーム激戦区の中京エリアにおいて、10年で売上４億から189億へと47倍もの急成長を達成しながらも、営業利益率も8%へと徐々に高めていっている、高収益企業です。大まかな事業展開としては①多店舗化（2008年～2011年）、②事業複合化（2012年～2015年）、高収益化（2016年～）と3フェーズに分けて考えることができます。ビジネスモデルとしては、「家が欲しい」というニーズに対し、①のときは仲介物件のリフォーム、②ではそれに分譲・注文住宅も選択肢に加えるという事業複合化により売上を拡大し、その後③のフェーズで、売上拡大は継続しながらも、営業利益を8％まで高める事業の高収益化を実現しています。
このように大きく事業展開が変わる中で、販促の仕組み、計画的な採用、評価制度の変更による多拠点マネジメント、そしてデジタル化の専属組織の立ち上げ等、ビジネスモデルや企業の目標に合わせて組織を柔軟につくり変えていったことが、高収益化の成功ポイントでした。
２．デジタル組織をどう立ち上げた？
デジタル化への取り組みは、投資対効果の高いものから徐々に進めていきましたが、計画的にデジタルシフトをするにはデジタル専任者が必要と考え、1名を中途採用したところから一気に部署が拡大しました。そして現在では専属12名、他に各部署にRPAチームが10名いるという体制まで拡大していきました。
そして、物件管理や顧客管理などの定型的な事務作業が多かったため、RPAへの挑戦を開始しました。かなり裁量権を与える形でデジタル領域を一任されており、入社時点からマネージャーとして採用し、課長と同等の権限を付与。さらに経営会議にも出席させ、直接役員に説明する機会を設けたということです。
またデジタルの新規投資（既存システムの保守・メンテ費用を含まない「攻め」のデジタル投資）の予算枠を、売上の0.6%と設定しており、その中で優先順位を変えながら必要な投資に回しています。そして当然その優先順位付けの判断はデジタルトップに担当させているのです。
３．高収益経営フォーラムのご案内
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