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正しい経営コンサルティング会社の利用方法

「コンサルティング会社の使い方」についてお話させていただきます。

皆様の会社でも、これまで何らかの形でコンサルティング会社を利用されたことがあると思います。

中期経営計画策定、新規事業立ち上げ、市場・競合企業調査、人事評価・給与制度の再構築、従業員モチベーション調査、組織改革、営業戦略策定、商圏調査、ビジネスデューデリ、システム構築、教育プログラムの設計、IR活動、IPOなど、これまで取り組まれてきたテーマは企業によって異なると思いますが、今回はお話したいのはこれらの取り組みテーマについてではなく、「コンサルティング会社の使い方」についてです。

一般的に、コンサルティング会社の業務の進め方は大きく分類すると以下のように分けられます。

(1)定期支援型
(2)常駐型

(1)の定期支援型は、一定期間内(コンサルティング契約期間内)において、定期的にコンサルタントが顧客企業に訪問して、アドバイザリー業務やプロジェクト業務を行うパターンです。

一方、(2)の常駐型は顧客企業にコンサルタントが常駐をして、(1)と同様にコンサルタントとしての業務を消化していくパターンを指します。
取り組みテーマが多岐にわたり、顧客企業の各担当者と頻繁にコミュニケーションをとりながら問題解決に向けて業務推進しなければならない場合や、顧客企業において人的リソースがプロジェクトの推進上明らかに不足している場合は、このパターンでご支援させていただくことになります。
どちらのパターンでも、自社の状況に合わせてコンサルティング会社を使っていれば問題ありません。問題は、企業支援を専門とするコンサルティング会社
のナレッジとコンサルティングノウハウの活用方法だと思います。

個人的には、ただ単に、情報提供、分析調査業務、各種資料作成、ビジネスプロセスや社内制度の仕組みづくりを外注化するためにコンサルティング会社を使うのはあまりにももったいないと感じています。

コンサルティング会社との契約期間が満了した時点で、コンサルティング会社が作成した資料・データベースだけが社内に残り、組織的変化・人材の変化などの「質的変化の形跡」が残らない状況は回避すべきです。

このような状況を回避するには、例えば以下の方法が考えられます。

(1)コンサルティング会社のメンバーのみでプロジェクトを推進していく体制にせず、自社でもプロジェクトチームを組成して役割分担して協働消化する
 
(2)スキルの習得が早く、モチベーションが高い若手人材をプロジェクトメンバーの一員として参画させて、定期的にコンサルティング会社のメンバーとミーティングを行う

(3)業務手順書、進捗管理シート、分析フロー、情報をまとめる際に使用するフレーム、仮説の置き方、企画書のフォーマット、報告書のコンテンツとストーリーラインなどを真似して他のプロジェクトに活用してみる

これだけを実行するだけでも、自社のプロジェクトメンバーにナレッジとスキルが蓄積されるのではないでしょうか。

さらに当社ではプロジェクトの進行に合わせて、必要に応じてプロジェクトの進め方や、使用するノウハウ等について詳しく解説する研修プログラムも用意しております。このパッケージは、次世代のビジネスリーダーの育成を計画している企業において好評を得ております。

このようなプロジェクトの進め方、あるいは研修プログラムの実施にご興味がございましたら、お気軽にお問い合わせください。

濱野 雄介
船井総合研究所 プロジェクトマネージャー