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☆メルマガ特別号☆ 2015年 12月18日配信
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メルマガ購読の皆様こんにちは！！
師走で今年の追い込み時期ですね。
あと今年も残すところ少し！
ということで特別な計画に関わる特別なご案内をさせていただきます。
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船井流?中期経営計画の立て方?資料ダウンロード
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中期経営計画を立てる担当になってしまった！！
まったくやったことのない部署に移動になってしまった！！
中期経営計画ってほど大きなものでもないけど、、計画をたてろ！と上司に言われた・・・。
幹部の中期経営計画の立て方が甘い！と考える経営者の方！
などなど
中期経営計画に関わる問題で困っている方は意外と多いのではないでしょうか？
どのように中期経営計画を立てればいいのか。
ヒントになるものがこちらのダウンロード資料にはつまっているはずです。
ぜひご活用を！！
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本日ご紹介の特別コラム
『「数値目標に込められたビジョン」?企業が中期経営計画をつくる意味』
筆者：川原慎也
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多くの会社が“中期経営計画”を作っていると思うし、その業務自体を請け負うケースも多々あるが、「何のためにつくるのか！」を理解している人は意外に少ない。
よくあるのは、トップが3年あるいは5年後の数値目標を「2015年に○○億円」と掲げるんだけど、多くの社員から、あるいは中堅幹部層からも、漏れ聞こえてくるのは、
「今の状況を考えると、あんな目標達成できるわけないよ。」
「いちおう外向けにアピールしなきゃいけないんだろうけど、絵に描いた餅だよね。」
「ホント、社長って楽だよな?。数値目標掲げて、あとは頑張れって言ってればいいんだから。」
といった声だ。
でも、よく考えてみよう。
自分の会社が、今、“中期経営計画”をつくる意味は何なのか。
現状の延長線上としては理解し難い数値目標かも知れないが、だからといって、誰もが容易に達成イメージを持てるような計画ならば、わざわざ時間をかけてつくる必要など無いし、ましてや高いコストをかけてコンサルタントに依頼する必要など全く無い。
高い売上目標には意味がある。
現在の状況からはどう考えても届かない数字であるならば、
「新しい商品、サービスを付加することが必要」
「現在の顧客層とは異なるターゲットを狙っていくことが必要」
「事業を展開するエリアを拡大することが必要」
といった“いつもとは異なる視点”で考えることが求められているわけだ。
会社の規模にもよるが、トップが把握できることは限られており、決して現場の細かいところまで知り尽くしているわけではない。だからこそ、幹部クラスが中心となって、“中期経営計画”の数値目標を達成させるための戦略を考えなければならない、と私は考えている。
「新規事業を立ち上げるために、人を手当てし、資金を投入する。」
「成熟市場で戦う既存事業は、利益率を高めるために、組織構造の変革を図る。」
といった、いくつかの戦略オプションをトップに提示するのは中堅幹部クラスがやるべきことであり、トップがやるべきことは、その中でどこに投資を振り向けるのかという意思決定だ。
戦略を立案するのは自分の役割だと認識している中堅幹部がいる会社は強い。
◆◆◆筆者 川原 慎也
外資系自動車メーカーにて営業、マーケティングなどを経験したのち、
1998年船井総合研究所に入社。年商１兆円以上の大手企業から社員３名
の零細企業に至るまで、企業規模や業態を問わず幅広くコンサルティング
を行っている。
PDCAを切り口に現場の行動に変化をもたらし、企業を新たな成長のステージ
へと導くコンサルティングが近年高い評価を獲得。
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☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆彡
発行元 株式会社船井総合研究所
http://f.msgs.jp/r/c.do?8Qz_8i6k_1GK_oxx
戦略コンサルティングレポート
☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆・★・☆彡
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＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
発行責任者 川原慎也（かわはら しんや）
発 行 元 株式会社船井総合研究所 http://www.funaisoken.co.jp/
＜東京本社＞東京都千代田区丸の内1丁目6番6号 日本生命丸の内ビル21階
＜大阪本社＞大阪市中央区北浜4-4-10
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
Copyright （C） 2015 Funai Consulting Inc.
All Rights Reserved
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筆者：川原慎也
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多くの会社が“中期経営計画”を作っていると思うし、その業務自体を請け負うケースも多々あるが、「何のためにつくるのか！」を理解している人は意外に少ない。
よくあるのは、トップが3年あるいは5年後の数値目標を「2015年に○○億円」と掲げるんだけど、多くの社員から、あるいは中堅幹部層からも、漏れ聞こえてくるのは、
「今の状況を考えると、あんな目標達成できるわけないよ。」
「いちおう外向けにアピールしなきゃいけないんだろうけど、絵に描いた餅だよね。」
「ホント、社長って楽だよな?。数値目標掲げて、あとは頑張れって言ってればいいんだから。」
といった声だ。
でも、よく考えてみよう。
自分の会社が、今、“中期経営計画”をつくる意味は何なのか。
現状の延長線上としては理解し難い数値目標かも知れないが、だからといって、誰もが容易に達成イメージを持てるような計画ならば、わざわざ時間をかけてつくる必要など無いし、ましてや高いコストをかけてコンサルタントに依頼する必要など全く無い。
高い売上目標には意味がある。
現在の状況からはどう考えても届かない数字であるならば、
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「現在の顧客層とは異なるターゲットを狙っていくことが必要」
「事業を展開するエリアを拡大することが必要」
といった“いつもとは異なる視点”で考えることが求められているわけだ。
会社の規模にもよるが、トップが把握できることは限られており、決して現場の細かいところまで知り尽くしているわけではない。だからこそ、幹部クラスが中心となって、“中期経営計画”の数値目標を達成させるための戦略を考えなければならない、と私は考えている。
「新規事業を立ち上げるために、人を手当てし、資金を投入する。」
「成熟市場で戦う既存事業は、利益率を高めるために、組織構造の変革を図る。」
といった、いくつかの戦略オプションをトップに提示するのは中堅幹部クラスがやるべきことであり、トップがやるべきことは、その中でどこに投資を振り向けるのかという意思決定だ。
戦略を立案するのは自分の役割だと認識している中堅幹部がいる会社は強い。
◆◆◆筆者 川原 慎也
外資系自動車メーカーにて営業、マーケティングなどを経験したのち、
1998年船井総合研究所に入社。年商１兆円以上の大手企業から社員３名
の零細企業に至るまで、企業規模や業態を問わず幅広くコンサルティング
を行っている。
PDCAを切り口に現場の行動に変化をもたらし、企業を新たな成長のステージ
へと導くコンサルティングが近年高い評価を獲得。
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発 行 元 株式会社船井総合研究所 http://www.funaisoken.co.jp/
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