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あの「大阪王将」のイートアンド社が外食事業ではなく、食品事業参入で成功したワケ!?

以前のコラム「相談件数が急増!いま地域NO1企業が新規事業を検討する理由」
(https://www.keieikikaku-shitsu.com/report_strategy/project_proposal/988.html)では、
なぜいま地域・県内NO1企業がなぜ新規事業に参入するのか?を書かせていただきました。

現在もなお、船井総研への新規事業に関する相談は増えて続けておりますが、
特徴的なことは二世経営者からの相談増えてきていることです。

そして、彼らは共通して「事業を引き継ぐことは決まったものの、
既存事業だけで今後の成長ビジョンを描くことができない」と我々に言います。

これから先の成長ビジョンを描くうえで、新規事業を検討することは必須になりつつありますが、
新規事業をどのような位置づけと捉えたらよいのでしょうか。

本日は、事例を用いてこれから新規事業を検討する上で重要な視点を紹介させていただきます。


■新規事業が頼れる事業の柱へ!

新規事業が第二本業となった例として、大阪王将で有名なイートアンド社があります。

同社の主なブランドは「大阪王将」以外に「よってこや」「太陽のトマト麺」があります。
現在、同社は外食・食品事業の2つの事業を展開しており、
売上構成比は外食約50%、食品約50%です。
同社は1969年創業でもともとは中華料理店、餃子専門店からスタートし、
飲食中心に伸ばしていましたが、当時二代目社長に就任した文野会長が
生協への冷凍餃子の販売をきっかけとして、食品販売を一気に伸ばしました。

文野会長が、工場のラインが同じでも発想を変えるだけで外食のto B向け、
食品のto C向けとマーケットを変えられることに気が付き、
見事に事業の成長を見出したというわけです。


■中小企業だから発揮できる強みを徹底的に活かして成功!

一見、冷凍食品メーカーには超大手企業がおり、toCの食品事業は無謀にも思えます。
しかし、イートアンド社ではまず、他社が複数の商品ラインを持つ一方、
冷凍餃子で勝負をかけました。

もともと同社の価値観の中では、
町の中華料理屋と大手チェーンの中華料理屋が本気で生き残りをかけ戦った場合、
メニューも価格も販促もすぐに変えられる町の中華料理屋の方が強いというものがあり、
その視点で生まれたのが大ヒット商品の「大阪王将たれ付餃子」です。

大手企業であれば、「たれをつける」という一つのオペレーションを変えるだけでも
一苦労になりますが、ユーザーの声を聞きながら柔軟に商品を進化させることができることこそ、
同社の最大の強みというわけです。その後も「水・油、そしてフタいらずの羽根つき餃子」を出し、
お客様の心を掴むことに成功しています。


■今から新規事業を始めるならば「第二の本業作り」を!

これから新規事業を始める企業様には、様々な事業を展開することを考えないでくださいと
お伝えしております。釈迦に説法な話ではございますが、勝負をかけなければならないときに
ヒト・モノ・カネ(今後は特にヒト)の資源配分ができなければ、
そのチャンスは当然遠のいていくことになるからです。

したがって、船井総研では新規事業は既存事業と同等、
若しくはそれ以上となりえる「第二の本業作り」を推進・支援しているのです。
ダーウィンが残した「変化をするものだけが生き残る」という言葉は、
ビジネスマンならば誰でも知っている名言です。

とは言え、いざ自分事となると「まだまだ大丈夫」と考えてしまうものでしょう。
しかしながらいま、皆様に真剣に考えていただきたいことは、
「既存事業でこの先、二桁成長は実現できるのか?」、
また
「既存事業のPRだけで今後自社を支えることになる優秀な人材は獲得できるのか?」です。

皆様の成長戦略に「第二の本業作り」という選択肢を入れてみてください。


<執筆者>:
高収益化支援部 部長
下田 寛之

下田 寛之
高収益化支援部 部長
2007年に青山学院大学経済学部卒業後、株式会社船井総合研究所(現株式会社船井総研ホールディングス)に入社。入社後は事業計画策定、新規事業開発、ビジネスデューデリジェンスなど多岐に渡るテーマのコンサルティングに従事。現在は高収益化支援部にて、社内横断型のコンサルティングサービスを推進。代表的なものとしては「高収益経営フォーラム」、「ビジネスモデル診断」、「組織力診断」、「クラウド人事評価制度~Advance~」が挙げられる。