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サプライ・チェーン・マネジメント(Supply Chain Management・SCM)

「サプライ・チェーン・マネジメント(Supply Chain Management・SCM)」という言葉をご存知でしょうか?

1980年代にアメリカで生まれた考え方で、社内での物流システムの最適化だけを考えるのではなく、原材料の供給者から最終消費者までを一気通貫で考え、原材料、部品、製品の流通の全体最適を目指そうという考え方です。日本では2000年代前半にSCMの考え方がアメリカから入ってきてブームとなり、コンサルティング会社やシステムインテグレーター(SIer)と大企業を中心に全体最適を目標とした新しい情報システムの導入が進みました。それから10年が経ち、SCMの考え方が再度見直されているように感じます。

SCMがまた脚光を浴び始めた理由には、大きく2つの理由があるのではないかと考えられます。

1つは、10年前のブームに乗って導入したものの、なかなかうまく運用できていない会社が再チャレンジを図ろうとしていることです。SCMの構築、すなわち全体最適を目指すには、いかに情報をタイムリーに入手し、共有し、実務に落とし込んでいくか、ということが重要になるため、ブームの際も「システムを導入しよう!」という話が中心となりました。

システムを導入し、情報を集め、さまざまなKPI指標を取れるようになれば万事うまくいく、というような考えを持った会社が多かったのです。しかし、SCMは「サプライ・チェーン・マネジメント」であり、「サプライ・チェーン・オペレーション」ではありませんから、システムを使って自動で回していけるものではなく、「マネジメント」、すなわち継続的な判断と意思決定、利害関係者の調整が不可欠です。そのことに気づいた大企業を中心に、経営陣の判断と意思決定のためにどんな情報が必要なのか、どこから始めたらいいのか、を一緒に考えたい、という会社さんが増えています。

もう1つは、中堅企業の意識の高まりです。
10年前と比較すると、インターネット通販の拡大をはじめとして、物流の時流は随分と変わってきています。B to Cが増えてきたことからお客様が求めるサービスレベルが高まっている一方で、貨物の増加に対し人の増加が間に合っていないため物流費用は上がり続けています。ある程度の時間とお金をかけて流通網の全体最適を目指さなければ、売上が伸びず、費用は嵩んでいってしまう状況なのです。10年前にはお金に余裕のある大企業しか取り組まなかった課題ですが、少しでも余裕のあるうちになんとかしなければならないという意識を持った中堅企業が増えています。

前段でも述べたとおり、「オペレーション」ではなく「マネジメント」ですから、購買部門が、物流部門がどうにかやってくれれば、という課題ではありません。企画部門が全体をグリップし、経営陣の意思決定を促しながら進めていかなければなりません。また、SCMはいったん構築してしまえば完了ではなく、企画部門を中心として時流を見ながらPDCAを回し続ける必要があります。

自社が勝ち残っていくためにも、いまこそSCMが重要なのです。