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直前の4連敗が功を奏した? サッカー日本代表に学ぶ「強い組織づくり」の極意

今回のサッカーワールドカップにおける日本代表の当初予想を覆す活躍は、企業経営や組織づくりにおいてもいくつかの示唆を与えてくれたように感じています。そこで今回は、サッカー日本代表に学ぶ強い企業や組織のつくり方について、考えていきましょう。

■ なぜサッカー日本代表は戦略上のジレンマから脱却できたのか

「決定力不足が大きな課題だ!」
「戦略がブレる岡田監督に問題がある!」

ワールドカップが始まる前の段階では、サポーターを中心としたサッカーファン、TV・新聞等のマスコミから、日本代表に対する様々な批判がありました。

そういった批判はもっともだなと思う反面、日本代表の岡田監督には乗り越えなければならない戦略上のジレンマがあり、非常に大変な役割であると感じていました。

アジア予選における日本代表は、韓国代表等と肩を並べる強豪国であり、そこにおける戦い方は当然「点をとりにいって勝つ」戦略をとらなければなりません。ビジネスに置き換えると“強者の戦略”ということになるでしょうか。よって、弱い相手を攻めあぐねるような試合が続くと、「決定力不足」といった意見が噴出するのを記憶されている方も多いと思います。

しかしながら、ひとたびアジア予選を勝ち抜いてしまえば、日本代表のポジションは下から数えた方がはやい“弱小国”です。アジア予選を勝ち抜いてきた「点をとりにいって勝つ」戦略がそのまま通用するとは到底考えられません。かと言って、予選突破という成功を果たしたチームを抜本的に変えるという決断も容易にできることではありません。

2002年の日韓ワールドカップで、日本代表と韓国代表はグループリーグを突破し、特に韓国代表はアジア勢初のベスト4という快挙を成し遂げました。全ての試合がホームという地の利も当然ありますが、何よりも予選を免除され、世界の強豪国と戦うための明確な戦略を貫くことが可能だったことが大きな要因だったと思われます。

以上のような視点から、今回はやはりグループリーグを勝ち抜くのは厳しいだろうという予想を多くの方がしていました。しかし、ワールドカップ前の国際親善試合4連敗という事実が、結果としてジレンマからの脱却につながりました。岡田監督は、「点をとられない」戦略への変更を決断するとともに、その戦略を実行するための最適なメンバーへの入替を断行したのです。

■ 見事なまでの一体化! 組織づくりのポイントは?

日本代表がワールドカップを戦うには必要不可欠だった“戦略の変更”ですが、これほど「言うは易し、行なうは難し」と言えるものはありません。普通であれば、メンバー内にこの変更に対して疑問を抱くものがいたりするものです。また、企業においても通常は組織の混乱が避けられなくなるケースも多々あります。

では、なぜ今回のサッカー日本代表においては、大きな混乱がなかった(少なくとも現地報道からそういう類の話は出ていなかったようだ)のでしょうか?

ひとつは、やはり親善試合4連敗という結果にもとづく強烈な反省があります。トップである岡田監督が戦略の変更を決断したように、代表メンバーも「このままでは戦えない」という危機感を共有することができたのではないでしょうか。その大きな危機意識が、「何とか新しい戦略を自分たちのモノにしなければならない」という行動へのドライブにつながったのです。

ビジネスの現場でも“変化”を仕掛けるときに不可欠なステップとして“問題の共通認識”があります。複数の部門とそれぞれの役割、幹部や一般社員といった立場によって把握している問題やその重要度合いの認識はさまざまです。しかし、正しい“変化”を起こすためには「何がもっとも大きな課題で、どう解決していけば良いのか」を一致させなければ、誰も動くことはありません。

354_2直前の4連敗が功を奏した? サッカー日本代表に学ぶ「強い組織づくり」の極意

もうひとつの理由は、カメルーン戦の勝利に尽きるでしょう。

カメルーン戦の試合前に国歌が流れたとき、選手たちが全員肩を組んで歌っているシーンを見ながら、「今回は一体化してるなぁ」と思いました。結果、見事に勝利をおさめたところで「一体化したから勝った」という思いを強くしていたのですが、日本代表の帰国会見をみて少し考えを改めました。

「まだまだ一緒に戦いたかった」という旨のコメントを選手たちがするなか、ある記者が「どのタイミングからその団結力を感じたのか?」という質問をしました。すると、長谷部ゲームキャプテンの答は「カメルーン戦で勝ったところから強く実感した」というものだったのです。

「勝ったから一体化した」というこのコメントを聞きながら、「一体化するためには“勝ち”が不可欠」であることに気づかされました。代表メンバーは、日本の中で選び抜かれた優秀な選手たちであることに間違いはありませんが、なかなか一緒になる時間を作れない寄せ集めとも言えます。

つまり、苦しい練習を共に乗り越えるようなプロセスを通じての一体化がしづらい組織だということです。もし、このような組織が仮にカメルーン戦に敗れていたとしたら、戦略の変更への疑問が噴出し、再度メンバーの見直し、といった悪い流れになった可能性が高いのではないでしょうか。

よく耳にする、組織リーダーの「一体化しよう」という掛け声は、「一体化することで目標達成を可能にしたい」という思いから発せられている言葉だと思います。それ自体に間違いはないのですが、企業における組織も日本代表チームと同様、プロセスを通じた一体化を図れるような組織はごく限られた数しか存在しないように思われます。

だとすると、“真の一体化”は“勝ち”を伴わない限り実現しないと考えた方が良いのかも知れません。そう考えると、小さくても構わないので適切なタイミングで積み重ねることのできる“勝ち”の定義を決めること、こそが“一体化”につながる道なのではないでしょうか。

■ アフリカ勢の不振から考える“国力”の使い方

今回南アフリカでの開催ということもあり、大いに期待されたアフリカ勢ですが、ガーナがベスト8入りを果たした以外は全てグループリーグ敗退という結果に終わりました。

かつての大会では“○○旋風”といわれるような番狂わせを度々演じていたアフリカ勢が、せっかくの地元開催で不振に陥ってしまったのはなぜでしょうか?

前日本代表監督であるオシム氏が著書『考えよ!』のなかで次のようなコメントを残しています。

「2010年のアフリカ選手権をみて、大いに失望した」
「アフリカの優秀な選手たちは、近年ヨーロッパのクラブチームから巨額な収入を得られるようになってきており、それを理由に堕落が始まったのではないか」
「お金のために美しいプレーは無くなり、アフリカのサッカーは破壊されている」

そういえば日本対カメルーンの試合前にも、あるTV番組でこんな話が紹介されていました。

・ 日本は、この試合に勝利すると100万円が選手に支払われる。
・ カメルーンは、この試合に勝利すると300万円が選手に支払われる。

単純比較ではカメルーンが3倍ですが、カメルーン国内の平均年収は5万円程度ということなので、カメルーンの300万円は日本人の感覚としては3億円程度の価値があるかもしれない。したがって、圧倒的に両者のモチベーションには差が出るのではないか、といった内容でした。

ただ、オシム氏の説を参考にすると、現実には、クラブチームからそれとは比較にならない収入を貰っている選手が複数いて、その報奨金に対するモチベーションはかなり限定的なものだったのではないか、ということも考えられます。その点においては日本も同様の話だと思いますが…。

さて、少し視点を変えて、ワールドカップで勝つチームに必要な要素を考えてみましょう。

・ サッカーの世界においても国力を示そうという国家の意思と環境づくり
・ 国民(選手)の自国に対するロイヤリティ
・ 脈々とその国に培われてきたサッカーの歴史
・ ワールドカップにかける国民(選手)の情熱

挙げていけばまだまだ出てくると思いますが、冷静に考えると、単にお金だけの話でどうこうということではないでしょう。オリンピック等でもよく言われることですが、「勝つ」ためにはそれなりの“国力”が必要なのだと思います。

そういう意味で、アフリカ勢の不振は、単純に「選手が巨額マネーに踊らされて云々」ということではなく、まだまだ「勝つ」チームをつくるだけの要素を国家として整えるに至っていないということなのではないでしょうか。

つまり、貧しい国で生まれ育ち、何とか自分の才能ひとつでトッププロの仲間入りをした選手に「サッカーはお金のためだけじゃない」という話をするのも筋が違うのかなということです。

そういう意味で比較すると、日本は自らの国力によって、もっとサッカーを強くすることが十分可能だと思います。

岡田監督が、帰国会見で「日本もワールドカップではないところで、サッカー列強国と呼ばれる国々と本気の試合ができる環境があれば、まだまだ強くなる」とコメントしていました。

「決定力不足の課題」についても短期的に解決できるものだとは思いませんが、中長期的視点で考えれば、個の力で局面を打開できる選手の育成も可能でしょう。その中長期的な戦略をいかに具体的に、例えば「指導者の育成はこうする」「ジュニアからの育て方はこうする」というように落とし込めるかがポイントだと思います。

ビジネスにおいて、持っている資源(ヒト・モノ・カネ)をどこに重点的にかけていくのかが戦略上重要なポイントであるように、日本サッカー界においても、国力を活かした適正な資源配分が将来の成長を決定する大きなカギになるでしょう。当然、まだまだ強くなれる可能性がありますので、大いに期待したいと思います。

川原 慎也
株式会社船井総合研究所 上席コンサルタント
経営者・幹部様向け/攻めるPDCAマネジメント・顧客満足度アップ
外資系自動車メーカーにて営業、マーケティングなどを経験したのち、1998年船井総合研究所に入社。年商1兆円以上の大手企業から社員3名の零細企業に至るまで、企業規模や業態を問わず幅広くコンサルティングを行っている。 PDCAを切り口に現場の行動に変化をもたらし、企業を新たな成長のステージへと導くコンサルティングが近年高い評価を獲得。