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坂本龍馬に学ぶ「働きがいのある会社」の条件

■ 働きがいのある会社ってどんな会社?

Great Place to Work(R) Instituteという機関から、「2010年日本における働きがいのある会社ベスト25」が発表されました。

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「働きがいのある会社」は、1998年から米国の「FORTUNE」誌を通じて発表されているもので、米国企業では、このリストにランクインすることが一流企業の証となるくらいの意味を持っているそうです。

この2010年日本のリストでは、小売業やサービス業が殆どランクインしていません。そもそもエントリーしていないということも、もちろんあるかも知れませんが、それにしても不可解に感じるのは私だけでしょうか?

「働きがいのある会社」だということは、言い換えれば「従業員満足の高い会社」であるということでしょう。よって、小売業やサービス業のように、顧客(エンドユーザー)と直接関わらなければならないビジネス(B2C)の方が、より重要視しているイメージを持っていました。

例えば、CS(顧客満足)経営のお手本としてたびたびベンチマークされているリッツカールトンの経営哲学とは、「働く人々に、働いていてよかったと思える環境を提供し、従業員が心から満足した結果、初めて顧客が満足するサービスを提供でき、結果として収益も上がる」というものであり、全従業員がもつ「クレド」と呼ばれるカードにも企業理念が記されています。

つまり、「従業員満足を高める」ことは「顧客満足を高める」ことにつながり、それが「収益を高める」という考え方は、B2C系の企業の方が当然重視しているに違いないと思い、当然「働きがいのある会社」にもランキングされるだろうと思ってしまっていたのです。

しかし、それは私の思い違いでした。もしかすると、リーマンショック以降の景気低迷による消費不況がこの思い違いの要因のひとつに上げられるのかも知れませんが、「業績悪化⇒従業員満足の低下」をダイレクトにつなげることにも無理があったような気もします。

■ 従業員満足度を上げるために企業が陥りがちな罠

ひとつの仮説ですが、「パート社員比率の高い企業は、“働きがいのある会社”にランクインしづらい」ということがあるのではないでしょうか?

ご存知の通り、バブル崩壊以降の景況悪化によるコスト削減圧力から多くの企業は人件費の圧縮を余儀なくされ、特に小売業やサービス業においてはパート社員の比率を高めることで人件費をコントロールしてきた企業が数多く存在します。

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企業側の考え方として、「考える必要の無い単純な業務をパート社員に任せる」、「パート社員に教育などのコストをかけるのは無駄」といったことが根強く残っている一方で、働く側の意識も(正社員を凌ぐ勢いで頑張ってくれるパート社員も数多くいますが)、「どうせ大した時給をもらってるわけじゃない」、「言われたことを粛々とこなしていれば問題ない」といったものになりがちで、どちらのサイドに立ったとしても「働きがいのある会社」に選ばれる要素は見つかりません。

何よりも恐れるべきことは、仮にそのような状況に陥っている企業が存在するのだとすると、パート社員のみならず正社員として働いている従業員も決して「働きがいがある」とは感じていないのではないか、ということです。

確かに数多くの企業が、働きがいのある会社(=従業員満足の高い会社)になるために、従業員の不満に対する対処策を施そうとしています。代表的な例としては、給料に対する不満に対して給与制度を見直す、風通しが良くないという不満に対して社員旅行や懇親会などの場を設定する、といったものがあります。

しかし、これらの対応策はまさに場当たり的な対処策でしかないのです。その瞬間は何となく不満が収まったように感じますが、実際の根っこの問題は何ひとつ解決しておらず、新たな問題が発生するというサイクルを繰り返すことになります。

以前私がお付き合いしていた衣料品小売業のA社では、パート社員比率が60%を超える状況だったため、「パート社員のモチベーションを上げてもっと活躍してもらうために、店長はできる限り褒めてあげましょう」といった運動を展開していましたが、ほとんど効果はありませんでした。

■ 働きがいのある会社になるために必要なものは?

前述のGreat Place to Work(R) Instituteによると、「働きがいのある会社」には、以下の要素が備わっていなければならないとされています。

(1) 勤務している会社や、経営者、管理者を信頼できる
(2) 自分が行なっている仕事に誇りを持つことができる
(3) 一緒に働いている仲間と連帯感を持てる

結局考えなければならないのは、いかに(1)を実現するかであり、(1)とはすなわち自分の会社におけるリーダーシップのあり方だといえるでしょう。(1)を実現することで(2)や(3)はリーダーシップを鍛えた経営者、管理者の行動、言動をもって実現を目指すという流れがあるべきやり方なのだろうと思います。

では、信頼できる経営者、管理者(マネージャー)となるために何をしなければならないでしょうか?

■ リーダーシップに必要なたった2つのこと

必要なものを全部挙げようとすると、「色々やらなければならないんだな」と途方に暮れてしまうかもしれません。ですので、ここではこれだけはやって欲しいという2つを上げましょう。

まずはリーダーとして個人の志を明確に描くとともに、組織のビジョンを示すことが大前提として必要です。自分は何をしたいのか、どんな自分でありたいのかを示しながら、その為にはどんな組織にしたいのかというビジョンに落とし込みます。

組織のビジョンが先で、自分の志が後でも良いですが、とにかく一貫性をもたせることで、本気度合いが伝わります。本気度合いの伝わり方ひとつで従業員の皆さんに共感してもらえるのか否かが決まります。できれば、この志とビジョンを頭の中でビジュアル化できるレベルまで詳細に考え抜くことができれば尚良いと思います。

そしてもうひとつは“真の”コミュニケーション力をつけることです。先ほど衣料品小売A社の事例としても出しましたが、「褒める」ということでもなく、「コーチング」をしなさいという話でもありません。“真の”とつけているのは、いわゆるテクニック論ではない「本質的なコミュニケーション力をつける」ということです。

私たち人間はどうしても人を「○○だから」と括ってしまいがちです。○○には、男女の性、学歴、出身校、世代(ゆとり教育世代)等が入ったりします。括って捉えることが必要なときもありますが、リーダーシップという観点では「人はそれぞれ異なる特徴をもっているのであり、個々人としっかり向き合う」ことが大切なのです。

必要なものを全部挙げようとすると、「色々やらなければならないんだな」と途方に暮れてしまうかもしれません。ですので、ここではこれだけはやって欲しいという2つを上げましょう。

 まずはリーダーとして個人の志を明確に描くとともに、組織のビジョンを示すことが大前提として必要です。自分は何をしたいのか、どんな自分でありたいのかを示しながら、その為にはどんな組織にしたいのかというビジョンに落とし込みます。

 組織のビジョンが先で、自分の志が後でも良いですが、とにかく一貫性をもたせることで、本気度合いが伝わります。本気度合いの伝わり方ひとつで従業員の皆さんに共感してもらえるのか否かが決まります。できれば、この志とビジョンを頭の中でビジュアル化できるレベルまで詳細に考え抜くことができれば尚良いと思います。

そしてもうひとつは“真の”コミュニケーション力をつけることです。先ほど衣料品小売A社の事例としても出しましたが、「褒める」ということでもなく、「コーチング」をしなさいという話でもありません。“真の”とつけているのは、いわゆるテクニック論ではない「本質的なコミュニケーション力つけてほしい」ということです。

私たち人間はどうしても人を「○○だから」と括ってしまいがちです。○○には、男女の性、学歴、出身校、世代(ゆとり教育世代)等が入ったりします。括って捉えることが必要なときもありますが、リーダーシップという観点では「人はそれぞれ異なる特徴をもっているのであり、個々人としっかり向き合う」ことが大切なのです。

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■ 「龍馬伝」坂本龍馬に学ぶリーダーシップの極意

NHK大河ドラマをご覧になっている方も多いと思いますが、「龍馬伝」の主人公である坂本龍馬の行動は、リーダーシップという観点において学ぶべき点が非常に多いです。もちろん、幕末に大活躍をした人物の一人として、ビジネスの世界においても多々取り上げられている人物なので「今さら」感はありますが、あらためて映像として見ることによって実感できることもあるようです。

当然ながら、「リーダーシップに必要なたった2つのこと」はどちらも備わっているのですが、特に“真の”コミュニケーション力に関しては長けていたんだろうと思います。彼は、たとえ自分が理解できないような考えや、自分と異なる考えを持っているような武市半平太や岩崎弥太郎に対しても、あるいは人斬り以蔵のような後輩に対しても関わり続ける好奇心を持っていました。そして、「さすが○○さん、凄いのぉ」と必ず他人の長所を褒めるようなところも見逃せないポイントです。

きっと坂本龍馬が現代に生まれ変わってきたら、「働きがいのある会社」のトップに入るような会社を経営しているに違いない、と感じるのは私だけではないでしょう。

川原 慎也
株式会社船井総合研究所 上席コンサルタント
経営者・幹部様向け/攻めるPDCAマネジメント・顧客満足度アップ
外資系自動車メーカーにて営業、マーケティングなどを経験したのち、1998年船井総合研究所に入社。年商1兆円以上の大手企業から社員3名の零細企業に至るまで、企業規模や業態を問わず幅広くコンサルティングを行っている。 PDCAを切り口に現場の行動に変化をもたらし、企業を新たな成長のステージへと導くコンサルティングが近年高い評価を獲得。