7月下旬に、NYダウが9,000ドルを超えたのとほぼ時を合わせて、日経平均株価も1万円超えの水準になり、ほぼ1ヶ月が経過しました。国内においては、エコを切り口とした行政施策により、電機、自動車といった産業がやや持ち直しているのがプラスの要因となっており、明るい材料が出てきているのも確かです。
しかしながら、より生活者に近い流通業界を見ると、一部好調を維持している専門店業態は存在するものの、例えば百貨店協会が公表する数値（7月度総売上は前年比11.7％減の6,185億円）等にもみられるように、まだまだ先が見えない状況が続いている企業も少なくないと思われます。
「格差社会」、「消費の二極化」というキーワードがここ数年で定着してきましたが、こういった環境変化によって従来の成功方程式がそのままでは通用しにくい状況にあるのが今です。
企業は、この大きな時代の流れを踏まえて自社が置かれている状況を把握した上で課題を明確にし、スピーディーに対応することが必要不可欠になってきました。つまり、自社を変革し続けるマネジメント力の強さこそが重要になってきており、それこそがこの百年に一度といわれる不況から早期に脱却する際の差別化要素ではないでしょうか。
実際、回復企業を見ていくと、目に見え易いマーケティング力より、企業の基盤を支えるマネジメント力の強さこそが原動力になっているのです。
我々戦略コンサルティング部では、それらをまとめて「動かす力」と定義づけしました。
「動かす力」には、以下の5つの要素が含まれています。
【1】数字を動かす力⇒目標を達成する力
【2】コストを動かす力⇒原価意識を醸成する力
【3】人を動かす力⇒コミュニケーション（伝達する、受信する）力
【4】顧客を動かす力⇒考えさせる（問題を解決する）力
【5】組織を動かす力⇒変革リーダーを生み出す力
これら「5つの力」それぞれの考え方、またどうすれば組織に浸透させることができるのか、については、下記にご案内する「人を動かす力」セミナーを手始めに随時お伝えしていきたいと思っておりますので、興味のある方は是非ご参加下さい。
http://www.funaisoken.co.jp/site/seminar/semina_1251051712_4.html
これらの「動かす力」は、企業として果たすべき『顧客に対する約束』を中心に据え、それを具現化する力という捉え方をしています。よって、「動かす力」が正しく発揮されるためには、その原点となる『顧客に対する約束』が鮮明になっている必要があります。
■ 顧客に対する約束
ここで言う『顧客に対する約束』は、全ての業務の起点となるべきもので、自社の顧客が望んでいることをわかりやすく表した“約束すべき対応”と考えて下さい。
皆さんもぜひ自分自身に問いかけてみて下さい。
「お客さまが（自分の所属する）会社に期待していることは何でしょうか？」
この質問に対して簡潔かつ明瞭に答えられるようであれば、きっと『顧客に対する約束』が明確に定義されている会社だと思われます。
ひとつコンサルティング事例を紹介しましょう。
A社は、完成品を小売業者に直接納品している小型機械メーカーです。
ある時A社は、顧客である小売業者の「真のニーズは何だろう？」という疑問を解決すべく調査をすることになりました。結果、「A社の商品を取り扱うことで、その商品が関わる部門全体の売上および利益が上がること」が最も期待されていることだと判明しました。
これをきっかけに、それまでは「A社商品が売れることで小売業者からも喜ばれる」と信じていたA社の仕事が変わっていくことになります。
まず、A社の仕事のやり方を根本から見直す必要があったため、商品を通じて取引顧客の部門売上および利益をいかに上げるかを徹底的に考え、実際の業務におとしていく組織を作りました。
自社顧客の先にいるエンドユーザーの声を収集・整理する機能、商圏構造を把握する機能、取り扱い担当者（バイヤーおよび販売員）の声を収集・整理する機能など、必要だと思われる機能を新組織に整備し、情報収集と分析を繰り返すことで、「A社商品を取り扱う部門の売上および利益を上げる」体制が強化されていきました。
その情報を活用して、POP等の店頭支援ツールを作成するだけではなく、個店別に売場づくりを支える店頭支援巡回を女性パートが推進する体制が整いました。
「お客さまの期待」をしっかりと把握し、それに応えるためにやるべき仕事、とるべき組織体制を明確にしながら実績を出すことで、A社は本当の意味ですべき『顧客に対する約束』を鮮明に定義することができました。
その結果、取引先における自社のインストアシェアは想定以上に拡大し、売上が倍増するという成果にまで繋がっていったのです。
通常のコンサルティング事例であれば、ここで「めでたしめでたし」ということになりますが、A社の話はさらに続きます。A社がチャレンジャーのポジションにいる間は、この体制が大きなパフォーマンスを発揮し、売上を大きく向上させることにも成功しましたが、最近はその成長が鈍化していました。
チャレンジャーからリーダーにそのポジションが変わっていくなかで、組織としてもどんどん大きくなりました。それ自体は喜ぶべきことなのですが、組織全体が大きくなった影響で『顧客に対する約束』に紐づかない（関係の無い）業務が増加し、気づいたときにはかなり業務効率が悪化していました。
こうしたなか、業務効率改善の動きが推進されるのですが、増えた組織がそれぞれの体制（仕事）を守る動きが強くなり、『顧客に対する約束』につながっていたはずの業務が効率化されるという本末転倒の事態に陥ったのです。
顧客の要求全てに対応することができれば確かに最高と言えるかも知れませんが、物理的な作業量やコストを考慮すると、非効率になることも少なくありません。そこに、組織を守ろうとする動きまで加わると、維持していくための不必要な業務まで作り出すことにつながってしまうのです。
現在は、状況を理解した幹部から、本来不必要な業務を見極めて捨てることや、過剰サービスを見切るといった指示が出され、本来の機能を取り戻しつつあります。
百年に一度といわれる不況期、コスト削減を徹底しなければ生き残れない状況だからこそ、あらためて『顧客に対する約束』は何なのか、その約束を果たすためには何をすべきなのか、を原点に立ち返って考え直すべきだと思います。なぜならば、『顧客に対する約束』を果たすための業務に絞り込んでいく必要があるからです。
「動かす力」の原点である『顧客に対する約束』、今こそじっくりと考えてみて下さい。
