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企業間競争は採用力と教育力で決まる

誰の目にも人口逆ボーナス時代の日本は古いシステム・仕組みに縛りついていても豊かになれるはずはないという事が明確になってきました。バブル崩壊以後盛んに事業の選択、集中が叫ばれコア事業以外の事業、余剰人員を思いきって切り捨てるリストラも相当進みました。支払う人件費比率を引き下げようということで契約社員比率を高めたり、アルバイト・パート比率を高めたりとコスト削減も進みました。

これで現在、未来に向かって進む道、自分たちが挑戦しなければならないイノベーションとその方向性が明確になっているなら話は早いわけです。それは筋肉質の会社に再構築できたということと同義だからです。しかしコンサルタントの立場からみると年老いて成長性が求められない事業やまだまだサービス残業に頼らなければ回らない現場、見えないサービス残業によって過剰に押し上げられてなおかつまだまだ低い生産性(これは更なるリストラをすると直ぐに低下します)など課題が多く残っている業界が多いように見えるのも現実なのだと思います。リストラのためのリストラに取り組んでも会社の飛躍はありません。未来に向かってライバル企業、グローバル競争に負けない、飲み込まれて流されない企業作りに取り組めているかが勝負です。

経営資源はヒト、モノ、カネ、情報が中心と表現されることが多いのですが、一般的にリストラの中心は財務リストラが第一段階となります。要は無駄なカネの使い方を配することです。また同時に投資に対してあるべきリターンが獲得できているかの時系列的なチェックが重要です。企業成長は言い換えると経営資源を適正に膨らませていくということです。

モノ=商品・サービスに関しては単なるコピー発想のモノづくりでの圧倒的差別化は情報化時代、キャッチアップしてくる低コスト体質の新興国に打ち勝てるわけはありません。また戦略的集中に取り組んだ先進企業と同様の利益を獲得することも難しいでしょう。ネット時代は勝ち組、負け組みがの商品・サービス比較が容易にでき既存の買い手も評ももガラス張りなのですから大差をつけることは難しいでしょう。ですから残るヒトという経営資源へスポットライトを当てることがこれからの勝ち組企業になれるかどうかの分岐点になります。

ヒト=ヒューマンリソースに関しては、【1】根本的な社員数(たくさんの社員を上手に配して食わせていけることができるかということに影響されます)、【2】社員のモチベーションの高さ(高いパフォーマンス発揮が無理なく継続できる働き甲斐のある環境を会社が提供できているか、【3】社員の成長(これは才能ある人材を採用し、育てることができるか)がポイントとなります。企業規模を問わず大事なのは【3】を会社や経営幹部(言い換えれば上司)が真剣に取り組んでいるかどうかということです。他社と同じような採用方式、採用HPや資料、採用スケジュール、初期教育、先輩社員の口コミや評価、モデルに設定できる輝かしい成果を発揮している先輩社員などなどたくさんの要素のあるべき姿が考えられ、毎年毎年革新できているかどうかと見てみると中堅企業までは結構おざなりになっているケースが多いのが問題なように感じられます。

ヒトが育つか育てるのか、どちらが重要かは昔から論議されることですが、論議以上に具体的な採用、教育のあるべき姿のイメージが持てているのか、「来年○人取れればなぁ」レベルのイメージではなく、求める人材、やってほしいこと、そのためには向いたヒトにどういう風にアピールして接触し、入社企業を出してもらうのか、こういう部分に光を当てることが重要です。船井総研では数々のプログラムを用意し、業界別に採用力と教育力の向上に力を入れていますが、これらの力を高めれば圧倒的な優位性が生まれることが多くの事例で確認されているのです。

岡 聡
株式会社船井総合研究所 執行役員 上席コンサルタント
経営者・幹部様向け/流通業(メーカー・卸・小売)向け
入社以来、アパレルメーカーでの企画・製造・小売の総合的な知識に船井流マーケティングをドッキングさせ、ドラッグストア、ホームセンター、商業施設・商店街、食品スーパーなどの小売業の活性化、メーカー戦略、ブランド開発、商品開発、チャネル開発、新業態開発、営業部隊活性化、本社戦略・営業システム開発、マーケティング教育などをトータルに企画・コーディネートし、企業の経営企画をサポートしています。(経済産業大臣登録 中小企業診断士。日本商工会議所・全国商工会連合会 1級販売士。)